Strateški HR za organizacionu transformaciju

U današnjem korporativnom svetu koji se neprestano razvija, uloga ljudskih resursa (HR) daleko se proširila od administrativnih funkcija, do toga da su postali strateški partner za direktorskim stolom.

Imali smo zadovoljstvo da učimo od Mateje Geržine, Executive Director for HR u Zavarovalnica Triglav, vodećoj osiguravajućoj i finansijskoj grupi u Adria regionu. Ona je govorila o svom putovanju uz Triglav na AdriatiCON 2024, u panelu u kom je učestvovao i Marko Perme, CEO Agilcon-a, i pojasnila kako strateško angažovanje HR-a podstiče transformaciju, odgovara na demografske promene i prati najmoderniju tehnologiju, uključujući veštačku inteligenciju (AI). Navešćemo neke od glavnih uvida iz našeg razgovora.

1. HR kao strateški partner

Često možemo čuti da je HR liderima teško da se izbore za svoj glas u sali za sastanke. Ali u Triglavu, HR je ravnopravan partner u strategiji. Za Geržinu, ovo je od presudnog značaja: HR ne bi trebalo da bude u „ulozi podrške“, već da aktivno doprinosi strateškim razgovorima. Ovaj pristup omogućava HR stručnjacima da anticipiraju trendove u sektoru i da se proaktivno prilagođavaju promenljivim potrebama radne snage. On takođe daje Triglavu sposobnost da se suočava sa izazovima kao što su generacijske promene, promenljiva očekivanja zaposlenih i strmoglav uspon digitalnih tehnologija.

Glavni zaključak: Uključenost HR-a u strateško planiranje mu omogućava da utiče na usmerenje organizacije, umesto da samo reaguje na njega.

2. Obrazovana upotreba AI-a u HR-u

Želimo da pohvalimo pristup Triglava AI-u koji je usmeren na budućnost, naročito zbog njihove odmerene i promišljene primene AI-a u HR-u. Triglav je podelio upečatljiv primer iz svog procesa regrutacije, čime je prikazana njegova posvećenost inovacijama, ali i ljudskosti. 

Nakon završetka tradicionalnog procesa odabira kandidata, HR tim je upotrebio AI ne bi li proverio kog kandidata bi sistem odabrao. Zadivljujuće je što se izbor AI-a podudarao s odlukom tima, čime je istaknut potencijal AI-a kao dragocenog alata za podršku koji potkrepljuje ljudski sud. Ovaj primer ukazuje na balansiran pristup Triglava, koji prihvata uvide AI-a, ali održava ljudsku stručnost na prvom mestu.

Glavni zaključak: AI i analitika podataka nisu tu da zamene ljudskost u HR-u, već da je potpomognu uvidima koji podržavaju donošenje odluka i olakšavaju procese.

3. Prihvatanje kulture vođene podacima

HR Triglava je zainteresovan za korišćenje podataka kako bi donosio informisane odluke u oblastima kao što su obuka, procene učinka i blagostanje zaposlenih. Ovo omogućava HR timu da se vodi podacima, uz predviđanje trendova na osnovu demografije zaposlenih, stepena fluktuacije, odsustava i drugih faktora.

Mada je veoma važno imati velike količine podataka na raspolaganju, Geržina je naglasila da su podaci samo onoliko vredni koliko i uvidi koje oni omogućavaju. U slučaju Triglava, podaci o fluktuaciji zaposlenih, odsustvima i zadovoljstvu pomažu HR timu da predviđa buduće potrebe radne snage. Na primer, ako se povećava prosečna starost zaposlenih, tim može predvideti rast odsustava povezanih sa zdravljem i preuzeti proaktivne mere kako bi se suočili s tim problemom.

Glavni zaključak: Korišćenjem podataka da bi usmeravao strategiju, HR može da identifikuje i rešava potencijalne probleme s radnom snagom pre nego što postanu kritični.

4. Razlike između generacija

Jedna od najznačajnijih promena kod današnje radne snage je raznovrsnost generacija koje rade zajedno. Mlađe generacije, naročito milenijalci i generacija Z, donose sa sobom nova očekivanja i vrednosti. Dok su zaposleni iz generacije X možda više fokusirani na stabilnost, mlađi zaposleni imaju za prioritete karijerni razvoj, blagostanje i rad sa svrhom.

Strategija Triglava za odgovor na ova generacijska očekivanja uključuje direktnu komunikaciju, razumevanje različitih stanovišta i prilagođavanje svojih programa liderskog razvoja i blagostanja tako da odgovaraju jedinstvenim potrebama svake grupe.

Glavni zaključak: Prepoznavanje i prihvatanje generacijske raznovrsnosti je od suštinskog značaja za izgradnju angažovane, višegeneracijske radne snage koja je usklađena s kulturom i vrednostima kompanije.

5. Promene organizacione kulture

Transformacija kulture jedne kompanije je dugoročni zadatak, naročito u velikim organizacijama poput Triglava. Mateja Geržina je objasnila da je putovanje Triglava prema konstruktivnijoj kulturi zasnovanoj na učinku započeto 2017. Uz pomoć Gallup istraživanja, Triglav je utvrdio koja ponašanja želi da podstiče (konstruktivna ponašanja), a koja da umanji (agresivna ili pasivna ponašanja).

Postizanje kulturnih promena je uključilo više pristupa: revidiranje politika tako da nagrađuju timski rad, usvajanje doslednog stila komunikacije i značajno ulaganje u razvoj liderstva. Svake četiri godine Triglav vrši merenja svoje kulture, što mu omogućava da prati napredak i dalje se prilagođava. Ovaj pristup doveo je do primetnog rasta konstruktivnih ponašanja širom cele organizacije.

Glavni zaključak: Oblikovanje jake organizacione strukture zahteva posvećenost doslednom merenju, fokus na liderstvo, i sklad između politika i vrednosti.

6. Brend poslodavca: autentičnost iznutra i spolja

Za privlačenje najboljih talenata potreban je jak brend poslodavca, a Geržina veruje da eksterni brend neke kompanije mora odražavati njenu internu kulturu.

Triglav kao poslodavac ističe značaj transparentnosti, autentičnosti i doslednosti internih politika i spoljne komunikacije.

Mateja Geržina navela je slučajeve zaposlenih koji su napustili firmu, ali su se kasnije vratili, ističući autentičnost Triglava kao važan faktor. Ovakva doslednost gradi poverenje kod trenutnih zaposlenih, ali i potencijalnih kandidata.

Glavni zaključak: Jak brend poslodavca zasniva se na autentičnosti i transparentnosti. Ako kompanija interno posluje u skladu sa svojim vrednostima, prirodno će privlačiti kandidate koji su u skladu s tim vrednostima.

Zaključak

Od digitalne transformacije i generacijskih promena do promene kulture i brenda poslodavca, pristup Triglava je odličan primer evolucije uloge HR-a, koji postaje strateška sila u korporativnom svetu. Donošenjem odluka na osnovu podataka, usvajanjem AI-a i podsticanjem kulture usklađene s njegovim vrednostima, Triglav se uspostavio kao poslodavac okrenut budućnosti, koji ne samo da odgovara na promene u sektoru, već ga i aktivno oblikuje.

Iskustvo Mateje Geržine pokazuje da je putovanje HR-a ka tome da postane strateški partner maraton a ne sprint. Ulaganjem u prave alate, podatke i kulturne prakse, HR lideri mogu transformisati svoje organizacije u radna mesta koja će privlačiti, razvijati i zadržavati vrhunske talente u godinama koje dolaze.