en
hr
si
Da li HR treba da reorganizuje upravljanje učinkom u eri zamora od promena?
Maja Sušnik, Marketing Specialist
Upravljanje učinkom u eri zamora od promena trebalo bi da bude lakše, jasnije i kontinuiranije. HR timovi treba da se udalje od opsežnih godišnjih pregleda i pređu na redovno usklađivanje ciljeva, korisne razgovore sa menadžerima i pravedne povratne petlje. Cilj nije više administracije učinka. Cilj su bolji fokus, bolji razgovori i bolje odluke.
Zašto zamor od upravljanja učinkom postaje poslovni rizik?
Zamor od promena nastaje kada se od zaposlenih traži da apsorbuju previše transformacija bez dovoljno jasnoće, podrške ili vremena za oporavak. Deloitteova studija 2026 Global Human Capital Trends pokazala je da je trećina zaposlenih širom sveta samo u prethodnoj godini prošla kroz više od 15 velikih promena. Ista studija povezuje taj tempo sa nižim blagostanjem, manjim angažovanjem i većim radnim opterećenjem. (Izvor: Deloitte 2026 Global Human Capital Trends, preko Deloitte Romania)
Za regulisane sektore rizik je posebno izražen. Banke, osiguravajuća društva, javne institucije, zdravstvene organizacije i drugi poslodavci sa visokim zahtevima usklađenosti ne mogu jednostavno “da se kreću brzo i nadaju se najboljem”. Potrebni su im doslednost, dokumentacija i odgovornost. Ali kada upravljanje učinkom postane još jedan iscrpljujući proces, zaposleni se isključuju, a menadžeri počinju da ga tretiraju kao papirologiju.
To je opasna zona: razgovori o učinku se i dalje odvijaju, ali više ne poboljšavaju učinak.
U čemu je problem tradicionalnih pregleda učinka tokom stalnih promena?
Tradicionalni pregledi učinka često gledaju unazad, predugo se pripremaju i dešavaju se prekasno da bi pomogli. U okruženju koje se brzo menja, ciljevi se mogu promeniti nekoliko puta pre nego što dođe godišnji pregled. Zaposleni se tada osećaju procenjenima prema očekivanjima koja su bila nejasna, zastarela ili nedosledno primenjena.
To stvara tri poznata problema:
- Nejasna očekivanja: Zaposleni nisu sigurni kako uspeh sada izgleda.
- Nedoslednost menadžera: Svaki menadžer drugačije upravlja učinkom.
- Silosirane povratne informacije: Korisni komentari se gube u tabelama, chat porukama i sećanju.
SIOP opisuje zamor od promena kao “uglavnom priliku za sisteme i liderstvo”, a ne samo kao pitanje individualnog blagostanja. (Izvor: SIOP, Beyond Change Fatigue) Drugim rečima, odgovor nije tražiti od zaposlenih da budu otporniji. Odgovor je dizajnirati sistem učinka koji poštuje stvarne kapacitete.
Kako HR može da učini upravljanje učinkom lakšim bez gubitka kontrole?
HR može da smanji zamor odvajanjem onoga što mora biti kontrolisano od onoga što mora ostati fleksibilno. Usklađenost, revizorska proverljivost i doslednost procesa i dalje su važni. Ali razvojni razgovori treba da deluju ljudski, pravovremeno i korisno.
Praktičan model izgleda ovako:
| Potreba u oblasti učinka | Rešenje za smanjenje zamora |
| Jasna očekivanja | Postavite kratkoročne ciljeve i redovno ih pregledajte |
| Pravedno priznanje | Koristite strukturirane povratne informacije iz više od jednog izvora |
| Doslednost menadžera | Dajte menadžerima jednostavne šablone i zajedničke smernice |
| Rast zaposlenih | Povežite redovne razgovore sa razvojem, a ne samo sa ocenjivanjem |
| Vidljivost za HR | Držite ciljeve, beleške i povratne informacije u jednom sistemu |
Deloitteova studija kaže da organizacije treba da pređu sa pukog upravljanja promenama na to da stalna evolucija postane deo svakodnevnog rada. Takođe naglašava potrebu za celoživotnim učenjem, stalnim povratnim informacijama i direktnom pomoći u obavljanju zadataka. (Izvor: Deloitte 2026 Global Human Capital Trends, preko Deloitte Romania)
Upravo tamo treba da ide moderno upravljanje učinkom: manji trenuci, bolji ritam, jasniji dokazi.
Šta bi menadžeri trebalo da rade drugačije?
Menadžeri bi trebalo da pređu sa “pregledanja učinka” na omogućavanje učinka. To znači da redovne razgovore koriste za uklanjanje prepreka, pojašnjavanje prioriteta i prepoznavanje napretka pre nego što se frustracija nagomila.
Korisna mesečna 1:1 struktura mogla bi da uključi:
- Šta se promenilo od našeg poslednjeg razgovora?
- Kom cilju je sada potrebna pažnja?
- Šta blokira napredak?
- Koje povratne informacije bi vam pomogle da napredujete?
- Koji je jedan sledeći korak oko kog se oboje slažemo?
SIOP to jednostavno kaže: “Ljudi imaju ograničenu količinu energije, vremena i kapaciteta.” (Izvor: SIOP, Beyond Change Fatigue) Upravljanje učinkom treba da štiti taj kapacitet, a ne da ga iscrpljuje.
Kako Gecko HRM podržava ovaj pristup?
Pogled Gecko HRM-a na učinak je jednostavan: prestanite da nagađate ko su vaši najbolji zaposleni, smanjite pristrasnost u upravljanju i izgradite kulturu povratnih informacija kojoj zaposleni mogu da veruju. Njegov pristup učinku fokusira se na jasna očekivanja za menadžere, smislene povratne informacije za zaposlene i doslednu vidljivost za HR.
Modularna postavka je važna. Organizacije mogu početi sa 1:1 Talks i Feedback Management, zatim dodati Goal Tracking, Performance Talks ili 360° Employee Evaluation kada je proces dovoljno zreo. To pomaže HR timovima da unaprede upravljanje učinkom bez preopterećivanja ljudi potpunim uvođenjem sistema već prvog dana.
Koja je ključna poruka za HR lidere?
Cilj nije da upravljanje učinkom postane mekše. Cilj je da postane korisnije.
U eri zamora od promena, visok učinak zavisi od jasnoće, pravednosti i ritma. Zaposleni treba da znaju šta je važno. Menadžerima su potrebni jednostavni načini da usmeravaju napredak. HR-u su potrebni pouzdani podaci bez prisiljavanja svih na još jedan iscrpljujući proces.
Ili, kako je Forbes sažeo izazov liderstva u 2026., reč je o “ne više alata, već novom načinu rada.” (Izvor: Forbes, Michael Hudson)
Takođe bi vam se moglo dopasti
Pogledaj sve postove
