Kako HR lideri pristupaju merenju organizacionog uspeha

U dinamičnom svetu HR-a, upravljanje učinkom predstavlja stožer rasta zaposlenih i organizacionog uspeha.

Nedavno, u razgovoru između HR stručnjaka – Barbare Petančič, Head of HR u Zavarovalnica Generali Ljubljana, i Juraja Krnjevića, Senior Director People & Corporate Brand u PharmaS – istraženi su praktični pristupi optimizaciji sistema za upravljanje učinkom. Moderator je bila Nina Visočnik, People & Culture Manager u Agilcon-u, a razgovor se bavio izazovima, rešenjima i ključnim strategijama uz koje upravljanje učinkom postaje delotvoran, strateški deo bilo koje firme.

Sledi pregled glavnih uvida koje su ovi eksperti podelili na konferenciji AdriatiCON 2024, u kom će biti predstavljeni njihovi dokazani pristupi uspešnom upravljanju učinkom.

1. Upravljanje učinkom treba da ostane jednostavno

Složenost često predstavlja barijeru u upravljanju učinkom, naročito menadžerima odgovornim za obavljanje procena i evaluacija. Petančič i Krnjević su naglasili da je jednostavnost neophodna da bi ovaj proces bio pristupačan. Ako se od menadžera traži da odgovaraju na bezbroj pitanja ili popunjavaju duge formulare, možda neće biti u potpunosti uključeni u proces, što može umanjiti očekivane ishode.

Kad je proces previše složen ili traži previše ručnog rada, menadžeri ne vide njegovu svrhu. Najbolji način da budu zainteresovani je da proces bude jednostavan i razumljiv.

Smanjivanjem složenosti, HR može ohrabriti menadžere da sa više samopouzdanja pristupaju zaposlenima, pri čemu kreiraju jednostavniji pristup postavljanju ciljeva, oceni učinka, i prikupljanju povratnih informacija.

2. Uprošćavanje matrice kompetencija

Okviri kompetencija su alat koji se često koristi u upravljanju učinkom, i neretko pruža standard za evaluaciju zaposlenih. Međutim, na panelu je upozoreno da složene matrice s mnogo kompetencija ne treba koristiti kao rigidne mere. Umesto toga, predložili su da kompetencije služe kao smernice koje usmeravaju razgovor i inspirišu rast, pre nego kao polja koja zaposleni treba da štrikliraju.

Ako se menadžerima i zaposlenima kompetencije daju kao smernice da se pripreme za procenu učinka, one postaju koristan okvir, pre nego strog alat za ocenjivanje.

Uprošćene kompetencije nude usmerenje bez ograničavanja učinka pojedinca, i podstiču podršku kroz konstruktivan proces evaluacije.

3. Ohrabrivanje menadžera

Upravljanje učinkom ne služi samo za evaluaciju zaposlenih – ono je takođe alat za razvoj. Ipak, menadžeri često imaju otpor da ga usvoje, bilo zbog nedostatka iskustva u upravljanju očekivanjima, ili iz straha od teških razgovora.

Menadžeri se možda plaše da vode teške razgovore, ali ovi dijalozi su neophodni za rast. Podrška menadžerima u vidu resursa, obuke i smernica pre, tokom i nakon ciklusa procenjivanja može napraviti veliku razliku.

HR bi trebalo da osnaži i podrži menadžere da pristupaju upravljanju učinkom kao prilici za identifikaciju vrlina, bavljenje nedostacima, i postavljanje zaposlenih na stazu prema razvoju. Alati kao što je feedback podrška vođena AI-jem takođe mogu pomoći menadžerima da se pripreme za ove razgovore, kao što je navedeno na panelu.

4. AI kao podrška u komunikaciji

Moderna tehnologija, naročito AI, menja izgled sveta HR-a. Rešenja zasnovana na AI-ju, poput chat alata, danas mogu biti izuzetno korisna menadžerima koji oklevaju da daju kritičan feedback.

AI može pružiti glavne ideje, predložiti na koji način da se nešto kaže, i čak ponuditi scenarije s igranjem uloga kako bi se menadžeri pripremili za izazovne razgovore.

Panelisti su sugerisali da će u nekom trenutku AI možda moći i da pregleda interakcije sa zaposlenima i drugim kanalima komunikacije kako bi rezimirao obrasce učinka zaposlenog, i tako dao uvide za procene na kraju godine. Iako ova tehnologija nije još došla toliko daleko, u razgovoru je pokazan optimizam da će AI uskoro igrati još veću ulogu u smanjenju otpora koji menadžeri imaju u kontekstu procena učinka, i pomoći im da dodaju vrednost i dublji smisao razgovorima.

5. Usklađivanje upravljanja učinkom s poslovnom strategijom

Još jedna tema koja se ponavljala kroz razgovor bila je potreba da HR pristupi upravljanju učinkom na strateški način. Petančič je rekla da njen tim usklađuje ciljeve učinka s organizacionim ciljevima, od višeg rukovodstva pa naniže, na svakom nivou kompanije.

Povezivanjem pojedinačnih ciljeva s ciljevima poslovanja, HR se stara da upravljanje učinkom ne bude samo taktička vežba, već sastavni deo strategije kompanije.

Ovo usklađivanje omogućava i menadžerima i zaposlenima da vide kako se njihovi doprinosi uklapaju u širu sliku, čime se gaji osećaj svrhe i posvećenosti. Kad se procesi kreiraju uz uzimanje u obzir i korisnika i strategije kompanije, lakše je pokazati na koji način je svaka uloga značajna za uspeh kompanije.

6. Praćenje ključnih pokazatelja učinka (KPI-jeva) poput angažovanja i fluktuacije

Oba panelista podelila su uvide o načinu merenja delotvornosti upravljanja učinkom. Dok mnogi HR timovi prate brojne KPI-jeve, Petančič i Krnjević su se složili da su angažovanje zaposlenih i stepen fluktuacije najvažniji pokazatelji.

Visoko angažovanje i zdrav stepen fluktuacije ukazuju na to da organizacija zadržava motivisane zaposlene koji se osećaju cenjeno i povezano sa svojim ulogama.

Redovno praćenje ova dva indikatora može ukazati na trendove, prednosti i mane, što omogućava HR-u da po potrebi redefiniše procese.

7. Kontinuirano unapređenje procesa upravljanja učinkom

Nijedan proces nije savršen od početka, a sistemi za upravljanje učinkom zahtevaju kontinuirana fina podešavanja. Panelisti su istakli važnost prikupljanja feedback-a od menadžera i zaposlenih, ocenjivanja šta radi a šta ne, i uvođenja promena shodno tome.

Traženje feedback-a od menadžera nakon ciklusa procene učinka pomaže HR timovima da utvrde koja su pitanja ili koraci nepotrebni i zamene ih relevantnijim, kako bi proces ostao efikasan i smislen.

Angažovanje menadžera u procesu poboljšanja je naročito značajno, pošto su oni ti koji na svakodnevnom nivou vode upravljanje učinkom. „Pitajte ih: ’Kako ste se osećali kad ste prolazili kroz ovo?’“, savetovala je Petančič, napomenuvši da menadžeri često pružaju dragocene uvide u to koji bi se aspekti procesa mogli pojednostaviti ili unaprediti.

Glavni zaključci za uspešno upravljanje učinkom

Za kraj, ekspertski panel je podelio nekoliko neprocenjivih lekcija za HR stručnjake koji žele da unaprede svoje procese upravljanja učinkom:

• Jednostavnost vodi ka angažovanju: Izbegavaj da proces bude preterano složen kako bi se obezbedilo efektivno učestvovanje menadžera i zaposlenih.
• Kompetencije kao smernice: Koristi kompetencije kao alat za usmeravanje pre nego kao ridignu meru, jer se tako omogućavaju personalizovane razvojne putanje.
• Podrška menadžerima: Pružaj menadžerima resurse i obuku kako bi se omogućili smisleni i konstruktivni razgovori o učinku.
• Prihvatanje AI alata: Koristi tehnologiju da podržiš menadžere u njihovoj ulozi, naročito kad je potrebno da daju kritičan feedback.
• Usklađivanje s poslovnom strategijom: Poveži ciljeve učinka s organizacionim ciljevima kako bi upravljanje učinkom dobilo smisao i usmerenje.
• Fokus na angažovanje i fluktuaciju: Prati angažovanje i fluktuaciju kao osnovne pokazatelje delotvornosti upravljanja učinkom.
• Posvećenost kontinuiranom unapređivanju: Redovno prikupljaj povratne informacije i unapređuj proces da bi on ostao relevantan i delotvoran.

Kroz implementaciju ovih praksi, HR lideri mogu da kreiraju proces upravljanja učinkom koji pored procene učinka takođe podstiče rast, usklađen je s poslovnim ciljevima i jača angažovanje zaposlenih.

U današnjem užurbanom poslovnom okruženju, upravljanje učinkom se razvija dalje od godišnjih evaluacija, tako da postaje strateški alat za izgradnju rezilijentne i motivisane radne snage, a uz pravi pristup, HR može biti predvodnik u ovoj transformaciji.